Pokud se bavíme o procesech, efektivitě a produktivitě, nevyhneme se delegování. Delegování je totiž to, co nám umožňuje uvolnit ruce pro svoje vlastní úkoly a projekty. A jelikož my sami jsme většinou hlavou, jejímž hlavním smyslem je hýbat celou firmou směrem vpřed, je delegování základem práce samotného majitele v roli manažera.
Zkusili jste už delegovat? A jak to dopadlo? Já se ve své praxi potkala častěji spíše s neúspěchy.
Totiž, delegování není jen to, že na kolegu v týmu přehodím nějaký úkol ve stylu: “Hele, tohle potřebuju udělat.” Delegování je celý proces, který v sobě propojuje několik podstatných faktorů. A tyto faktory zajišťují úspěšnost a dosažení cíle zadaného úkolu.
Podstatou delegování je přenesení úkolů ostatním členům v týmu nebo ve firmě. Jinými slovy zadávám úkoly, u kterých chci, aby je zpracoval a vyřešil někdo jiný. Jedním z předpokladů úspěšného delegování je, že máte dobře zmapované a funkční procesy.
Proč to majitel nebo manažer dělá? Protože se díky tomu mohou věnovat strategickému rozvoji firmy, pracovat na rozvojových projektech apod.
Delegování má svoje úskalí, která mohou celý jeho smysl totálně zhatit a dovést k neúspěchu. Často se dokonce stává, že neúspěch v delegování manažera odradí od jakéhokoli dalšího předávání úkolů a ten pak (ne)dobrovolně zůstává zavalen svojí agendou.
Poznáte se v následujících “proč” nedelegujete?
- “Udělám to nejlépe sám.”
Obligátní a zřejmě nejčastější “důvod”, proč se do delegování manažeři neradi pouští. Přidejte k tomu ještě “nejrychleji” a odpůrce delegování je na světě. Samozřejmě že to uděláte nejlépe sám, protože víte, co od sebe můžete očekávat. Na druhou stranu, ten druhý to vůbec nemusí udělat hůř. Jen má možná k výsledku jinou cestu.
- “Nemám na to čas.”
Důsledek zahlcenosti manažerů agendou. A zahlceni jsou právě proto, že se nerozhodli včas, rozuměj dřív, část svých úkolů delegovat na někoho dalšího. Jenže musíte si uvědomit, že pokud máte moc práce na to, abyste svoje úkoly delegovali dál, smiřte se s tím, že budete mít hodně práce vždycky.
- “Lidi jsou nezodpovědní, nemůžu se na ně spolehnout.”
Upřímně si myslím, že tohle nastavení je hodně v hlavě. Ale uznávám, že pokud jste se v životě už párkrát spálili, je těžké se tohohle mindsetu zbavit. Pokud už dopředu k lidem přistupujete s nedůvěrou, nemůžete od nich ale očekávat vlastní angažovanost. Pokud máte špatnou zkušenost, není nic jednoduššího, než při opakovaných chybách lidí ve firmě se s nimi rozloučit. Vybírejte takové, u kterých zodpovědnost a angažovanost vnímáte.
- “Když někomu zadám úkol, ztratím nad ním kontrolu. I nad výsledkem.”
A je to velký problém? Považujete za tak zásadní, že nemůžete člověka kontrolovat, že se raději sami utápíte ve vlastní agendě? I když úkol delegujete, nikdo neříká, že nad jeho splněním musíte automaticky ztratit kontrolu. Co se takhle domluvit na “check pointech”? Tedy konkrétních místech v rámci plnění úkolu, kdy si s dotyčným ověříte zatím dosažené výsledky a postup a domluvíte se na dalších krocích?
- “Mám strach, že to bude uděláno hůř a v nižší kvalitě.”
Tenhle strach je určitě oprávněný. Obzvláště pokud se jedná o konkrétní výstup, který je zároveň přímou dodávkou zákazníkovi. Jenže nižší kvalitě se dá předejít přesně definovanými požadavky, jak má finální výstup vypadat. Kvalitně zpracované procesy jsou základem standardů a ty jsou pojistkou pro dodání kvalitních výrobků a služeb.
- “Jsou moc pomalí.”
Ano, někteří lidé jsou pomalejší než vy. Ale tohle je vlastnost, kterou danému člověku přiřazujete vlastní optikou. Připravte odpovídající podmínky, za kterých má danou věc zpracovat, nezadávejte mu úkoly ad hoc s termínem do druhého dne. A buďte trpěliví. Uvidíte, že to bude fungovat.
Tolik k pár překážkám, proč se hodně manažerů rozhodne nedelegovat. Na druhou stranu, představte si sami sebe, jak se budete cítit, když část svojí agendy, kterou vlastně vůbec nemusíte dělat, často to bývá operativa, přesunete na někoho dalšího. Hned se vám otevře prostor pro realizaci nápadů a myšlenek, které máte už dlouho zapsané někde v poznámkách, ale pro samotnou operativu jste na ně neměli čas.
Pojďme se teď na delegování podívat dvěma různými páry očí. Nejprve očima “šéfa”, který úkol zadává, a pak i očima toho, kdo bude úkol zpracovávat.
Rozhodli jste se jako “šéf” přenést úkol na dalšího člověka?
Pak se zhluboka nadechněte a uvědomte si tohle:
- S úkolem přenášíte na dotyčného i zodpovědnost za jeho splnění.
- Vkládáte do druhého svoji důvěru, že úkol zvládne dle svého nejlepšího vědomí a svědomí. A tím posilujete zároveň jeho sebedůvěru.
- Se zodpovědností přenášíte i pravomoci, že bude rozhodovat do určité a předem domluvené míry za vás.
- Máte možnost po částech kontrolovat, co se s úkolem děje a jak probíhá jeho zpracování.
- Přenášíte na dotyčného určitou míru autonomie se vším, co přináší. Zodpovědnost, samostatnost, inovaci, činorodost, kreativitu.
- Na začátku delegování musí vždycky být myšlenka, jaký výsledek chcete od dotyčného dostat.
- Ten druhý neudělá úkol stejně jako vy. Ale neznamená to, že ho udělá špatně. Jen pravděpodobně půjde jinou cestou než vy.
- Buďte trpěliví a odpovídejte na otázky druhé strany, když něčemu nerozumí.
A jak to vypadá na druhé straně barikády?
Rozhodli jste se od “šéfa” přijmout ke zpracování úkol?
Pak se rozhodně při jeho zadávání ptejte na následující:
- Co má být výstupem úkolu a jak konkrétně má vypadat?
- Do kdy mám úkol odevzdat?
- Jakým způsobem mám úkol odevzdat?
- O čem všem mohu při jeho plnění rozhodovat?
- S kým mi je dovoleno ho řešit a pro koho jsou moje rozhodnutí vyplývající z úkolu závazná?
- Komu hotový úkol odevzdám?
- Když si nejste čímkoli jisti, ihned se ptejte. Nechte si vše vysvětlit, dokud zadání nepochopíte.
A teď si porovnejte pohledy obou zúčastněných. Oba mají nějakou představu a oba chtějí dosáhnout stejného cíle. Dokončení konkrétního úkolu. Pokud se už teď na delegování dokážete vy sami dívat z těchto dvou pohledů, gratuluji, jste na správné cestě k efektivnímu a úspěšnému delegování.
Co konkrétně je potřeba udělat, aby delegování proběhlo úspěšně?
- Zamyslete se nad tím, co je vhodné z vaší strany delegovat.
Já mám na to takovou jednoduchou a stručnou poučku. Nenechte se lapit do pasti přežití. Řešte důležité, ne naléhavé. A co je to důležité? Aktivity a projekty, které posouvají vaši firmu dopředu. Kdybyste si nebyli jisti, jak k tomuto principu přistoupit, Dwight Eisenhower na to má pěknou matici. Vy si v prvním kroku sepište, čemu všemu se věnujete. Bude to kompletní seznam úplně všech činností, které děláte. A pak se na něj podívejte přesně tou optikou, které z těch činností posouvají vaši firmu dopředu. Ty, pro které tohle neplatí, jsou první adepti na delegování.
- Pečlivě se na delegování připravte
Dobře si rozmyslete, proč vlastně chcete delegovat. Proč a hlavně pro co jiného si chcete vytvořit prostor? Předpokládám, že si chcete uvolnit ruce a hlavu na rozvojové projekty. Pokud jste podle bodu 1 vybrali činnosti, které jsou určené k delegování, než je přehodíte na někoho dalšího, rozhodně si odpovězte na následující otázky:
- Jaký je cíl dané činnosti nebo úkolu?
- Jaké jsou termíny odevzdání?
- Jaký má daná činnost nebo splnění úkolu přínos pro firmu?
- Co všechno je ke zdárnému splnění potřeba?
- Jak by se mělo při plnění úkolu postupovat?
V tomhle kroku se velmi hodí procesy, které byste už v tuhle chvíli měli mít zmapované. Usnadní vám totiž vysvětlení problematiky a dané činnosti v kontextu celé firmy. Což napomůže lepšímu pochopení druhé strany a proč má vlastně nějakou činnost nebo úkol udělat.
- Vyberte toho správného člověka, který se bude činnosti věnovat.
Při tom je potřeba posuzovat jeho spolehlivost, kompetence, odbornost, jeho schopnost přijmout zodpovědnost a do jaké míry, jeho vztah k ostatním členům týmu nebo spolupracovníků ve firmě. Nemůžete nikoho takového najít? Pak je načase poohlédnout se i za brány vlastní firmy.
- Delegujte “správně”.
Z mého pohledu to znamená zohlednit vše, co jsem popsala výše z pohledu dvou párů očí. Chce dotyčný konkrétní úkol opravdu dělat? Souhlasí s časovým harmonogramem a termínem odevzdání? Potřebuje nějaké další doplňující informace? Rozumí tomu, co po něm chcete?
- Najděte si čas na průběžnou kontrolu.
Správné zadání je jen část úspěchu. Pokud chcete mít jistotu, že dotyčný kolega nesejde v průběhu plnění úkolu z cesty, domluvte se na pravidelných kontrolních bodech, kdy společně vyhodnotíte rozsah a kvalitu plnění zadaného úkolu. Jen tak se vyhnete rozčarování z neuspokojivého výstupu.
- Oslavujte, když se to povede.
A zároveň provádějte neustále sebereflexi a nechávejte si dávat zpětnou vazbu. Připravte se na to, že chyby se objevovat budou. Ale vy už víte, jak jim předejít. A nebuďte mikromanažerem. Důvěřujte lidem, které si sám vyberete.
Na závěr pár povzbuzujících slov.
Pokud s delegováním teprve začínáte, vezměte to tak, že žádný učený z nebe nespadl. A je celkem reálné, že napoprvé nebude vše dokonalé. Taky jsem si tím prošla. A je to naprosto v pořádku. Delegování je v podstatě proces učení jako každý jiný. Čím častěji se jím budete zabývat, tím spíš se vám podaří ho vylepšovat. A časem se stanete profíky i v delegování.
Jaké máte zkušenosti s delegováním vy? Narazili jste na nějaké překážky, které jsem nezmínila? V čem sami vidíte faktory úspěšného delegování?
Foto: Pixabay